Як досягти успіху у бізнесі: секрети мислення найкращих керівників компаній

Цікаво те, що цей список складається не з гучних імен, які одразу спадають на думку (деякі з них, звісно, є), а з набагато ширшого спектра, і між собою 200 керівників, занесених до цього “короткого списку”, створили більше ніж на 5 трильйонів доларів вартості більше, ніж їхні колеги, – фактично додавши до своїх компаній розмір третьої за розміром економіки світу (Японії).

Очевидно, що роль генерального директора змінюється, і відбувається це швидше, ніж будь-коли після пандемії – сьогодні більш ніж половина його ролі орієнтована на зовнішній ринок, із сильним фокусом на зовнішніх зацікавлених сторонах і на тому, чого вони очікують від компанії з погляду не тільки традиційних показників ефективності, а й етики, екології, соціальних питань тощо. А державне регулювання підштовхує до глибших змін у багатьох із цих галузей у відповідь на очікування громадськості. Вони мають керувати не лише повсякденними проблемами, а й уміти дивитись уперед, коригувати своє бачення, якщо необхідно, і планувати.

Автори припустили, що єдине, що має бути у генерального директора в наш час, – це сміливість, бажання і здатність ухвалювати серйозні рішення для просування компанії вперед, оскільки менш ніж половина того, що визначає ефективність компанії, перебуває під його безпосереднім контролем. Більшість питань, що впливають на продуктивність – галузеві та макроекономічні тенденції, законодавство тощо – перебувають поза їхнім прямим контролем, тож ухвалення сміливих кроків, спрямованих на переведення бізнесу у швидкозростаючі сфери, є ключовим моментом, інколи зміна менталітету для створення цих сфер, як це зробила компанія Mastercard, перевівши ринок від готівки до електронних транзакцій (згадайте функцію tap на картках). Отже, які ж шість аспектів мислення найуспішніших керівників компаній? громадськості. Вони мають керувати не лише повсякденними проблемами, а й уміти дивитись уперед, коригувати своє бачення, якщо необхідно, і планувати.

Мислення тут таке: заново визначити, що означає перемога, і зробити сміливі кроки на ранній стадії, щоб просунути бізнес до цього нового бачення, і розподілити ресурси, як правило, з нульової бази, а не коригувати попередні бюджети, щоб забезпечити наявність необхідних ресурсів.

Це другий аспект, і він полягає в тому, щоб керівники компаній забезпечили наявність талантів, здатних повести компанію в цьому новому напрямку. Це означає не тільки коригування ролей, і навіть створення нових, де це необхідно, а й переміщення за необхідності низькоефективних співробітників, а також підвищення рівня сильніших. Як правило, тільки близько 20% посад, що створюють найбільшу цінність, підпорядковуються безпосередньо генеральному директору, а решта посад знаходяться нижче в організації або взагалі не існують для близько 10%.

Керівники вищої ланки захоплені організаційною культурою та забезпеченням її здорового стану, розуміючи, що це приносить дивіденди у вигляді швидкості виконання та загальних фінансових показників. Сильна культура більш ніж удвічі підвищує ймовірність виконання стратегії генерального директора та більш ніж утричі збільшує загальний прибуток для акціонерів з плином часу.

Третій пункт, що стосується команди і процесів, тісно пов’язаний з попереднім. Успішна командна робота приносить дивіденди, причому високоефективні команди майже вдвічі успішніші за середні. Цікаво, однак, що в той час як менш як третина керівників вважають, що вони керують неефективною командою, більш як половина членів провідних команд вважають, що їхня команда неефективна, тому здатність керівника розпізнати цю невідповідність і вжити відповідних заходів має вирішальне значення. Вони мають бути об’єктивними, коли дивляться на членів своєї команди, тож уміння зберігати необхідну дистанцію і водночас бути достатньо близькими, щоб завоювати довіру та лояльність команди, є життєво важливим.

Найкращі керівники не тільки визнають важливість сильної ради директорів, а й разом із головою ради директорів визначають порядок денний, який веде компанію вперед, а не спрямований на те, щоб дивитися назад. Вони забезпечують міцні стосунки з усіма членами ради директорів, які виходять за рамки засідань ради, розуміючи, що члени ради директорів можуть привнести нові критичні погляди і досвід у вирішення питань, і прагнуть сприяти постійному розвитку членів ради директорів, щоб зберегти її силу.

Як я вже згадував раніше, сьогодні керівники компаній вважають, що більше половини їхніх працівників орієнтоване на зовнішні чинники, а соціальна відповідальність стає дедалі важливішою сферою діяльності компаній. Найкращі керівники тісно інтегрують соціальну мету своєї компанії з її основними діловими компетенціями та взаємодіють із зацікавленими сторонами на різних рівнях, щоб продемонструвати це. Часи, коли компанія просто передавала чек раз на рік, давно минули.

Вони забезпечують міцні стосунки із зовнішніми зацікавленими сторонами, демонструючи відкритість і чесність щодо напряму розвитку бізнесу і, якщо необхідно, його проблем, таким чином створюючи стійкість до можливих проблем.

Останній аспект не менш важливий, ніж усі інші, і, по суті, може бути найважливішим – як керівники витрачають свій час та енергію.

Як ми згадували вище, на вершині справді самотньо, і найкращі керівники не тільки визнають це, а й активно працюють над тим, щоб вони мали людину (або кілька людей), з якою можуть обговорити проблеми. Вони організовують свій час так, щоб витрачати його на важливі справи, а не просто на термінові, визнають важливість наявності часу для роздумів і планування в офісі та виділення часу для безперервного відпочинку (принаймні два тижні поспіль щороку, а також інші види відпочинку).

Великі керівники уникають каскадування однієї наради в іншу, вони передають підзвітність і відповідальність на найнижчі практичні рівні в організації, сприяючи розвитку сильної культури підзвітності від верху до низу, захищаючись тим самим від зарозумілості.

Розуміючи ці секрети успіху, керівники компаній виводять свої підприємства на новий рівень ефективності.